ブログ：Update イノベーション・ドライバーズ
製品サービス・事業領域の拡充企画作業に絡んで、オーソドックスな手法として4象限分析があります。縦軸はプロダクツ開発の新規性・革新性です。今であれば「デジタルトランスフォーメーション(DX)」で言い表わされる、より先進的なデジタルツール・ソリューションの開発導入度合い軸です。ここでは「既存」と「先進」とします。一方横軸は、事業開拓における拡張軸です。つまり「現状のコア顧客・市場」と「拡張領域の顧客・市場」。ただ業態によって、若干様相を異にします。機器システムメーカーの場合であれば、元々の軸足事業セクター向け展開を他の事業領域に広げていく。例えば本業・祖業が産業(インダストリー)向け企業が、その技術・事業展開を他の医療分野、さらにスマートシティー分野へ広げていく。他方、ITベンダーの場合の横軸は、「汎用展開」と「事業アプリケーション展開」と括った方がしっくりします。元々やってきた「バックオフィス・業務一般向け展開」の「他の各種事業における現場向け応用展開」と押さえれば本質は産業系と同じです。英語で言う縦軸Vertical(垂直)、横軸Horizontal (水平)展開です。
ところで、エンドユーザー企業の業務効率・生産性の向上を促すために今でも活躍しているソフトウェア・システムとして、例えば、ERPやCRM、SCMがあります。これらも、そのプロバイダー視点では、デジタル視点から顧客価値を積み上げた賜物であり、 元来、DX化定義に完全に当てはまります。ただ、世に出てから20年強は経っていて、概念そして市場は成熟しています。その意味で「既存のDX型」とします。一方、IoTやその産業向けIIoT、それをけん引するプラットフォーム、先進クラウド、それらのその法人向け、コンシュマー市場向けの進化、AI、その先進領域への本格投入、分散型データ処理・管理インフラとしてのブロックチェーン、そして量子コンピューティングなどは、確かにより「先進型」という位置付けになりましょう。
DX化の常道？
DX化に関わるプロダクツ開発、事業全体の新陳代謝、業態シフトも含む大胆な革新、異次元展開まで見据えた概念整理をすると下記マップのとおりです。左隅下(A)が現状ポジションです。現在のコア顧客・市場に対して、デジタル化していない非DX型、そして上記した既存DX型のプロダクツを提供しています(そういう位置付け)。その事業セクター横展開・アプリケーション展開がBです。そして、これらのDX視点での各々先進領域・レベルがCでありDです。では、より先進的なデジタルツール、ソリューション展開は、このマップ上で、世界的リーディング企業群ではどんな形、そうルートで推し進められているか。DX化の常道とも言えるルートであり、DX化開発・展開の手順です。え、そんなのあるの？
事業ポートフォリオの4象限整理マップ
(プロダクツ
開発軸↑)
先進 C: 先進DX型 D: 先進DX型の拡張市場展開
既存 A: 非・既存DX型 B: 非・既存DX型の横展開
現状のコア顧客・市場 拡張領域の顧客・市場 (顧客市場開拓軸→)
結論を言えば、最近の先進DX化ツール・ソリューション展開領域では、「Aから、Bに行かないで、まずはCをしっかり固める」という動きが主流です。先進DX型展開領域では、基盤となるIT技術・システムや事業モデルが従来型と大きく違ってきますので、C、つまり自社として事業知見が備わっている領域での垂直(Vertical)方向での先進モデルを固めるのが優先される。そのスピード勝負にもなり、この部分はその分野を押さえている新興企業のM＆Aがもっぱらになっています。その上で、その既存顧客・市場の成熟具合(市場の今後の更なる発展見込み)や、新たに見えてきた成長領域との距離感に応じて、横展開としてのD領域も探る。
そして、無理して新たなDへの横展開はせずに、明確に縦展開(C方向)の先進性確保に絞る動きです。それはやはりAIやプラットフォーム展開に代表されるDX型モデルの急進ぶりがそうさせるのか。この傾向も含めて、より上記マップの上半分領域でのプロダクツ展開比率を兎も角高めることを優先する。これも、いつも取り上げる好業績基調の世界的なリーディング企業群(GAFAM系含むIT大手・プラットフォーマーはじめ、主に産業系・医療ライフサイエンス系の機器・サービス会社で確認)の最新動向です。
なお、同じC領域の新興企業M＆Aでも、産業・医療などの非IT系企業の場合は、確かに自社の本領域ではないIT分野の先進新興企業とシナジー性をもって手を組むという関係に対して、GAFAM系の場合、同じIT領域の先進的な新興企業の芽を摘んでその後の自社の開発優位性を確保する場合が目立つとの報告もあります。一律には論じられないようではあります。そこを押さえた上で、先進ツールの少しでも自社に引き付けた開発がその後の競争力形成上の要になる、それがM＆Aに端的に出ているということです。
兎も角、その世の中の汎用レベルでのDX的進展が急過ぎることで、社内的にはCやD領域との位置付けだった取組みが、他社比、世界的視点では依然としてAやBに留まっているリスクが急拡大してきます。そこで、外からは見えない社内開発加速は勿論のこと、兎も角、そんな先進先端領域の新興企業取り込みも積極化する。そこではCVCそして出来ればM＆A、願わくは顧客市場もある程度抱えてくれている企業の取り込み、これがその象徴的な展開です。その相手新興企業と自社とのシナジー形成モデルの事前構築が大切です。
GAFAM企業に絞れば、Apple以外は、プロダクツ内容、収益コア領域が、いわゆるハードウェア機器をベースにしていないために、事業コンセプト主導で、比較的自在にC、D領域に事業コアを置ける関係にあります。この点では、同じシリコンバレー企業でも、そうなっていない有力老舗企業も混在・二極化していて、先進的DX型への移行途上です。欧州系のハードウェア大手・中堅企業、IT系企業もそうですが、日本企業としても、より自社の立ち位置に引き付けた成長発展モデル検討が求められそうです。
BとDの見極めの問題もあります。一つ、先述した市場成熟性(つまり売り上げの伸びが緩慢、成熟化)というのは、現実的な視点です。合わせてもう一つは、顧客ニーズに即した「アプリケーション」レベルはBで、顧客の現場課題解決に大きく踏み込み、さらに最近では、顧客側の競争力形成に直接資する「ソリューション」レベルはDという括りです。その意味では、厳密には先ほどのERPやCRM、そして特にSCMについては、中身によって依然として最先端領域内容もあり、BでもあるがDレベルへの進化も続けているという面があります。
なお、BATH(バイドウ、アリババ、テンセント、ファウェイ)に代表される中国のリーディングIT系企業の場合も、そのコアとなる展開モデルは、より直接的にプラットフォーム、AI、ブロックチェーン、そして５Gで突き進んでおり、確かに、相当の速さで、上記マップの上半分のみで事業が展開されています。
現在は、上記の「4象限整理マップ」でみた場合、縦軸シフト最優先の時代と言えるかもしれません。今軸足ある事業領域以外に目を向ける余裕がないくらいに先進先端領域(AI、IoT、プラットフォーム、ブロックチェーン、汎用ソリューション等)でのイノベーション進展が速い。Cを押さえに行く動きが顕著です。ハードウェア、ソフトウェアを通して、元々出来上がっているインフラを持たず、既存資産に縛られない中国企業・市場が、このITプロダクツのコンセプトレベルでの変革を加速させているのも確かです。
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